Dans le cadre d'un travail de recherche réalisé par une étudiante de l'Ecole Hôtelière de Lausanne que je coache, je vous invite à remplir ce questionnaire sur les valeurs des entreprises familiales et l'impact de ces valeurs sur la performance.

Merci d'avance de votre collaboration!

Rémi Chadel

https://lhr.ehl.ch/mrIWeb/mrIWeb.dll?I.Project=ENTREPRISESFAMIL

A en croire le thinktank Leap2020, et son bulletin d'anticipation, nous sommes au bord du gouffre, de la "dyslocation géopolitique gloable". En effet, la crise systémique globale ne serait qu'à son début et n'aurait été ralentie que par les milliards injectés par les états. Celle-ci est caractérisée par 5 tendances négatives :

1. l'explosion de la bulle des déficits publics et la montée corollaire des cessations de paiement d'Etats
2. la collision fatale du système bancaire occidental avec la montée des défauts de paiement et le mur des dettes arrivant à maturité
3. l'inéluctable remontée des taux d'intérêts
4. la multiplication des sujets de tension internationale
5. l'insécurité sociale croissante

Source: http://www.leap2020.eu

Théorie fortement crédible et au vu des récents événements, notamment la Grèce et l'Iran, assez probable...

Etes-vous prêts?

Nous vivons une époque inquiétante, mais aussi captivante dans le sens où nous sommes à la charnière entre un monde ancien dont nous connaissons les limites et un monde nouveau dont les mots-clés définissants son périmètre sonnent à nos oreilles comme un glas. Dans les discours des politiciens et des économistes, le mot "fin" a une fréquence d'utilisation rarement atteinte.

• Fin du capitalisme : terme souvent évoqué par les alter-mondialistes pour expliquer la crise financière
• Fin du dollar: idée esquissée pendant la crise par le patron du FMI
• Fin de la démocratie : prédominance des multinationales et des organisations internationales (OCDE, FMI, etc) sur les pouvoirs décisionnels des pays
• Fin du secret bancaire : pressions successives de l'OCDE et de l'UE

Une chose est sûre, nous ne sommes pas à la fin de l'histoire, au sens de l'histoire de la pensée de la fin de l'histoire, idée dépeinte par Hegel et ré-interprétée par Alexandre Kojève.

...

La complexité croissante des projets nous pousse à adopter une approche intégrant les compétencees organisationnelles, mais aussi relationnelles et financières. Un analogie avec l'art et la notion de Gesamtkunstwerk

1. Provoquer une crise ou l'aggraver si elle existe

2. Transformer cette crise en une série d'opportunités

Un des rares processus de changement dans ce monde...

THE GAME, 1999:

Ram Charan, spécialiste de leadership, nous revient avec un livre intitulé "Leadership in the Era of Economic Uncertainty", sujet qui tombe à pic... En effet, ce ne sont pas nécessairement les stratégies les plus brillantes d'un point de vue académique, mais la capacité à "exécuter" qui feront émerger les meilleurs éléments et les organisations les plus performantes. Nous retenons de ce livre les points suivants :

• Be realistic and consider new sales targets that are appropriate for the present times of recession
• Reduce complexity by getting rid of some customers and some products/services
• Boards of directors need a granular understanding of their companies’ cash-focused business metrics and risk management programs
• More than ever, ability to inspire
• Leadership/personal skills such as honesty, integrity and impartiality

Avec mes respects, mon Général!

comme en milieu professionnel...

Un de plus grands challenges de la gestion d'entreprise est de faire cohabiter des entités qui partagent des intérêts différents et qui ne partagent pas les mêmes valeurs. Ce "Gap" se rencontre souvent lorsque les membres des entités n'appartiennent pas au même groupe social. On retrouve cette problématique dans les études en anthropologie. Dans le cadre de l'entreprise, les exemples les plus frappants sont la recherche de la cohabitation entre le département informatique et les entités dites business. Dans bien des cas, les cursus de formation sont différents, ce qui au final provoque des chocs, notamment lors de coopérations complexes, comme les projets de large envergure. Pour un manager, la gestion de ce choc culturel représente un défi majeur; il doit donc s'équiper d'une palette d'outils de changement et de communication puissants dont les fondements se trouvent dans la psychologie moderne et la neuroscience. Ces outils doivent non seulement permettre de résoudre les problèmes, de combler les vides, mais aussi de détecter les risques de "clash". Une fois de plus, la théorie nous apporte beaucoup de réponses, mais la pratique quotidienne apportera des résultats. Le manager doit utiliser les cas réels comme un terrain d'entraînement dans lequel il doit mesurer la portée de ses actions visant à résoudre ou prévoir.

Lors d'un audit, une des méthodes préconisées est de baser sa méthode sur des hypothèses (hypothesis-driven). Un des intérêts majeur de cette démarche est de se focaliser rapidement sur les problèmes importants, de les démontrer et de les identifier comme critique et d'en déduire des recommandations adéquates. Sans cela, il est très facile de se perdre dans la masse d'information accumulée et donc de diverger.
Un des défis de cette méthode est de vérifier les hypothèses, car une fois démontrées comme vraies, alors il devient raisonnable d'aller de l'avant et d'en déduire des recommandations. Il existe nombre de méthodes qui permettent de vérifier une hypothèse, dont notamment la triangulation.
Comment est affecté ce processus informationnel dans un contexte dit incertain? Si l'incertitude est un état de connaissance limité, le Nebel des Krieges de Clausewitz, qui nous empêche de décrire la situation actuelle ou bien de prédire de manière pertinente le futur, alors cela a plusieurs implications :

• Les hypothèses pertinentes sont difficiles à extraire
• Les hypothèses sont difficiles à vérifier

Dans le premier, le risque de diverger augmente. Dans le second cas , la question est de savoir comment on peut extraire des recommandations sur la base d'hypothèses non-vérifiées?
A ce niveau, les limites du contexte de réflexion sont atteintes et ne permettent plus d'aller de l'avant. Clausewitz, encore une fois, émet la théorie de la Friction qui préconise l'action à la réflexion. En effet, l'action sur le terrain permet d'obtenir clarification et discernement, bien plus que la réflexion. Le terrain et donc l'action qui en découle agissent comme un "désambiguisateur"de contenu et de processus. Ce transfert du contexte de réflexion vers l'action n'aura pas cependant tous les effets escomptés. En effet, "Ein großer Teil der Nachrichten, die man im Krieg bekommt, ist widersprechend, ein noch größerer falsch und bei weitem der größte einer ziemlichen Ungewissheit unterworfen." "Vom Kriege, Carl von Clausewitz).
Cela n'est pas sans conséquences sur le processus d'action sur le terrain. En effet, une hypothèse non-vérifiée implique une recommandation qui offre un degré de risque d'échec plus élevé et nous pousse à la prudence. A ce stade intervient l'approche par itérations ou bien expérimentations, c'est-à-dire le gain d'expérience de type Test Operate Test Exit qui boucle tant qu'aucun progrès n'est effectué.
Voilà en quelque sorte la justification rapide de l'application de méthodes de management par itérations dans le contexte que nous connaissons tel que la crise systémique, contexte parfait d'incertitude.